Александр Федоров: «Цель одна – выжить»

Именно благодаря ему российские женщины узнали о красивом нижнем белье. Сегодня Александр Федоров, основатель и президент первой в России специализированной сети по продаже нижнего белья «Дикая Орхидея», поделится своим «антикризисным» опытом.

Dpmoney: Добрый день, Александр Николаевич. Расскажите, как борется с кризисом «Дикая Орхидея». Какие меры Вы предприняли, чтобы максимально обезопасить свою компанию? Вот в Сбербанке, говорят, бумагу приказали экономить.

Александр Федоров: Какие меры? Набор мер достаточно стандартный. Все, что все делают, и мы делаем. Пытаемся сократить расходы и отказываемся от тех инвестиций, которые не являются жизненно необходимыми. Нужно экономить каждый рубль. Нужно отказаться от любой затраты, которая не ведет к образованию прибыли. Дело в том, что когда времена не являются кризисными, люди часто расслабляются и путают удовольствия с деловыми целями. Это касается всех без исключения: и правительства, и Сбербанка, и «Дикой Орхидеи», и кого бы то ни было. А кризис заставляет лишний раз вспомнить, что у организации есть цели, отличные от тех, чтобы кому-то легче жилось. Или чтобы не надо было лишний раз заботиться об экономии ресурсов. Поэтому нечего тратить впустую даже бумагу для принтера.

«Дикая Орхидея» в условиях кризиса, в первую очередь, отказалась от развития сети и открытия новых магазинов. За исключением тех случаев, когда неоткрытие магазина будет стоить дороже, чем открытие. Поскольку мы заранее подписываем договор об открытии магазина, то проплачиваем депозиты и берем на себя определенные обязательства. Бывают ситуации, когда обязательства достаточно жесткие и нам дешевле открыть магазин, чем платить неустойки.

Во-вторых. В связи с тем, что выручка существенно снизилась из-за общего падения спроса, мы поставили перед арендодателями вопрос об уменьшении уровня арендной платы. Естественно, в начале кризиса, в сентябре-октябре, это мало кому понравилось, и реакция была отрицательной. Однако сейчас люди понимают, что ситуация изменилась и начинают смотреть на вещи более трезво. Арендодатели теперь зачастую идут навстречу и разделяют с нами бремя кризиса.

Ну и наконец, мы решили минимизировать затраты закупку импортного товара. И сконцентрировать производство продукции на отечественных предприятиях. Вот эти меры мы предприняли.

А сокращения штата было у вас?

Вот. Первый шаг – мы отказались от открытия новых магазинов. Так как мы стремительно развивались, у нас в компании были подразделения, которые отвечали за открытие новых магазинов. Поскольку, мы предвидели, что этот кризис продлится долго, мы сократили эти подразделения. Соответственно, это привело к сокращению сотрудников. Под сокращение попало больше 200 человек.

Сокращение сотрудников вообще-то мера опасная. Это палка о двух концах. Можно не заметить и подорвать основу человеческого ресурса компании. Ведь, что такое компания. В первую очередь, это люди, которые ее образуют. Поэтому к вопросу о сокращении сотрудников всегда нужно подходить очень осторожно. Конечно, у нас были еще сокращения помимо сокращений департамента по развитию компании, но масштабных сокращений мы избежали. Можно сказать, что мы немного почистили ряды: те сотрудники, которые были не очень эффективны, покинули компанию.

То есть Вы решили выходить из кризиса «малой» кадровой кровью?

Мы оставили тех людей, которые нам нужны для выполнения функций компании. Если мы уберем людей, тогда мы не сможем выполнять свою функцию. Для того, чтобы торговать нужны люди. Для того, чтобы быть более экономными в расходах мы провели сокращение заработной платы. В среднем по оставшимся сотрудникам произошло сокращение приблизительно на 15%. Мы потратили довольно большое количество времени, чтобы все это обсудить с сотрудниками, но в итоге пришли к компромиссу.

Топ-менеджмент компании сокращения коснулись?

Зарплату конечно сократили. А связанных с кризисом сокращений персонала из числа топ-менеджмента в «Дикой Орхидее» не было.

Вспомните ли Вы лет через 10, что в 2008 году был кризис? Или для бизнеса такие потрясения дело привычное?

Кризис не может быть делом обычным, традиционным. Это в любом случае ситуация нестандартная. Я не знаю, можно ли сравнить этот кризис с Великой Депрессией, просто, потому что меня на тот момент еще не было. Если сравнивать с тем, что было на моем веку…. По сложности, это больше всего напоминает послеперестроечный период. Но тогда это было сугубо российское явление, сейчас масштаб больше – в кризис втянут весь мир.

Как долго, на Ваш взгляд, продлится кризис?

Возможно, я оптимист, но мне кажется, что уже в конце этого года мы почувствуем некоторое облегчение. Ситуация начнет меняться в лучшую сторону.

Сможет ли «Дикая Орхидея» пережить кризис?

Да, я в этом уверен. Почему? Вы спросили: сможет, я ответил – да. Почему я такой самоуверенный, это другой вопрос. Но я в это верю. Верю в нашу команду в «Дикой Орхидее», в наших людей. Если команда сильная, то она победит.

Если вдруг придется начать все с начала, какие уроки Вы вынесете для себя из этой экономической ситуации?

О-о, вы задаете риторический вопрос. У меня как у любого предпринимателя уже накопился определенный опыт. С каждым днем у меня его становится все больше. Уроки я получаю не только во время кризиса. Но есть важный урок – все предусмотреть нельзя, нужно быть готовым работать в любой ситуации.

В середине января Вы говорили о том, что готовы продать часть акций компании?

Готовы. Мы давно готовы. Мы только «за» эмиссию акций. И заинтересованных в покупке лиц достаточно много. С некоторыми мы сейчас ведем переговоры. Но информация о сделке раньше конца марта – начала апреля не появится. О возможных покупателях я тоже распространятся пока не стану.

Спрашивать о сумме бессмысленно?

Отчего же. Я могу назвать сумму, которую мы хотим привлечь. Это $25-100 млн.

Это за контрольный пакет?

А вот сумму сделки я обсуждать не буду. Но, наверное, если инвестор будет иметь возможность влить в бизнес $100 млн он захочет получить контроль. Да. Обязательно дайте мне на утверждение цифры. Чтобы потом в деловом сообществе не возникло недоразумений.

Какие цели ставит перед собой Ваша компания на 2009 год?

Цель у нас сейчас одна – выжить. Пока есть возможности, надо бороться. Надо пережить этот сложный период, выйти из него. А потом уже думать о развитии, строить планы. Все это будет позже. После того, как останутся самые сильные.

Отразился ли кризис на Вашей личной жизни?

А.Ф.:  Отразился. Еще как. Ее, личной жизни в смысле, просто не стало. Я с сентября месяца безвылазно сижу на работе. На семью времени практически не остается. Утром я увожу свою 10-летную дочку в школу. Прихожу с работы, а она уже спит.

Источник: Наталия Федотова, www.dpmoney.ru