БИЗНЕС – НЕ РУЛЕТКА!

К сожалению, можно констатировать, что многие начинающие бизнесмены, открывая магазин белья, не делают никаких, даже приблизительных, оценок того, как должен, и как может развиваться их бизнес. Слыша фразу – “хочу попробовать открыть бельевой магазин”, и понимая, что никаких предварительных расчетов не делалось, хочется посоветовать: “Если есть лишние деньги, посетите лучше казино. Возможно, там вам повезет больше!”

При этом будущий владелец, как правило, даже не подозревает, что магазин - “живой” организм, у него есть своя температура, давление, пульс и еще множество других жизненно важных параметров, которые необходимо постоянно измерять и контролировать, при отклонениях приводить в норму, чтобы очень скоро не возникла необходимость заказывать панихиду.

Очевидно, что в рамках одной статьи невозможно подробно рассмотреть все известные критерии оценки эффективности работы магазина, поэтому остановимся хотя бы на основных показателях.

Точка безубыточности

Эффективность работы любого магазина измеряется величиной полученной прибыли и ее ростом. В свою очередь, рост прибыли неразрывно связан с ростом объемов продаж. Однако для оценки эффективности магазина важно не только знать, сколько он заработает при достижении запланированного объема продаж, но и четко представлять, какой минимальный объем продаж необходим для обеспечения его безубыточной работы. Этот минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты, понесенные в ходе продаж, не принося при этом ни прибыли, ни убытков, получил название точка безубыточности (англ. break-event point).

При расчете точки безубыточности необходимо разделение затрат на переменные и постоянные. Переменные затраты изменяются пропорционально объемам продаж (например, финансовые средства на закупку товара, транспортные расходы, понесенные в процессе доставки товара в магазин, сдельная зарплата водителя, премиальные продавцам и т.п.). Постоянные затраты не зависят от объемов продаж (это затраты на ремонт и содержание магазина, аренду, коммунальные платежи, фиксированную часть зарплаты персонала). Точка безубыточности может быть рассчитана по следующей формуле:

При этом выручка и затраты должны подсчитываться за один и тот же период времени (месяц, квартал, полгода, год).

Стоит отметить, что иногда, особенно до открытия магазина, достаточно сложно оценить характер и величину всех возможных затрат и, как следствие, разбить их на постоянные и переменные. В этом случае точка безубыточности может быть также рассчитана приблизительно через предполагаемый объем затрат (без разделения на постоянные и переменные) и предполагаемый коэффициент розничной наценки по следующей формуле:

Например, среднемесячные затраты, включая аренду, зарплату, коммунальные услуги и прочее составляют 30.000 $ в месяц. Средний коэффициент наценки по всему продаваемому ассортименту составляет 1,8. В этом случае точка безубыточности составит примерно 68.000 $ в месяц:

Так, например, повышение коэффициента наценки до 2,0 позволит снизить точку безубыточности до величины 60.000 $ в месяц. Такая приблизительная оценка полезна не только при принятии решения об открытии магазина, но и при подборе ассортимента для него.

Можно ли утверждать, что критерий эффективной работы магазина - это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении торговли? Можно, но только при условии, что масштабы магазина не меняются (другими словами, если не изменяется объем продаж, арендные ставки, зарплата продавцов, коэффициент наценки и т.п.), что на практике бывает довольно редко.

На сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности или, если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы? Ответ на эти вопросы может дать расчет такого показателя, как коэффициент “запаса прочности” (%):

Так, при ежемесячной выручке 70.000 $ и точке безубыточности 60.000 $ значение ЗП составит 14,3%. Другими словами, чтобы отработать месяц без убытков магазин мог продать продукции на 14,3% меньше.

Отношение объема продаж к численности персонала – соотношение, характеризующее величину объема продаж (в денежном выражении), приходящуюся на каждого работника. Рассчитывается путем деления общего объема продаж за период (день, месяц, квартал, год) на численность наемного персонала.

Индекс продаж – рассчитывается путем деления общего количества продаж (в штуках) за период (день, месяц, квартал, год) на количество покупателей.

Средняя продажа – рассчитывается путем деления общего объема продаж (в денежном выражении) на количество покупателей. Определяется отдельно как в расчете на каждого продавца, так и для магазина в целом.

Совместный анализ таких показателей как индекс продаж и средняя продажа может быть использован для оценки профессионализма продавца, степени его мотивации к продажам и т.п.

Эффективность работы магазина, в числе прочего, определяется и таким показателем, как выручка с квадратного метра торговой площади.

Выручка с квадратного метра торговой площади в год - рассчитывается путем деления общего объема продаж за период (месяц, квартал, полугодие, год) на полезную площадь торговой точки и последующего умножения на число периодов в году (12, 4, 2, 1).

Например. Выручка магазина площадью 50 кв. м за квартал составила 100.000 $. В этом случае выручка с квадратного метра торговой площади в год составит 100.000$ / 50 м. кв. * 4 = 8.000 $/м кв. в год.

Для бельевых магазинов выручку, превышающую 8.000-8.500 $/м кв. в год, можно считать прекрасным показателем.

Почасовая рентабельность – рассчитывается как отношение объема продаж к произведению времени работы торговой точки на количество продавцов.

Коэффициент трансформации – показатель, характеризующий отношение общего количества посетителей магазина за период (день, месяц, квартал, год) к количеству совершивших покупку за тот же период.

Для подсчета количества посетителей магазина весьма полезно разместить на входе в него счетчик числа посетителей. Данные, полученные на основе учета числа посетителей, позволяют:

- определять динамику посещаемости в течении дня, недели, месяца для активизации работы по привлечению посетителей;

- определять время пиковой посещаемости магазина;

- оценивать динамику изменения коэффициента трансформации;

- корректировать график работы персонала магазина и дифференцировать его заработную плату;

- оценивать эффективность рекламных акций;

- составлять прогнозы продаж и посещаемости на будущее и т.п.

Коэффициент рентабельности продаж (Return On Sales, Net Profit Margin, ROS) - отношение чистой прибыли компании к ее обороту.

“Экономическая эффективность”

Существует достаточно много торговых центров, владельцы которых стремятся обезопасить себя от возможных ошибок и просчетов арендаторов, но при этом извлечь максимальную выгоду в случае их успехов. С этой целью с арендатором заключается так называемый договор комиссии с гарантированным вознаграждением или, как говорят о нем “в народе” – “договор экономической эффективности”.

Чтобы можно было лучше понять его сущность, приведем выдержки из реального договора в части, касающейся обязанностей арендатора:

2.3. Реализация товаров осуществляется за вознаграждение (п. 3.3) на площади 4 кв. м в торговой секции “Белье”.

3.3. Ежемесячное комиссионное вознаграждение за реализованные товары устанавливается в размере 40% от их розничной цены, но не менее 36.000 руб.

Стоит заметить, во-первых, что реальная площадь, выделяемая для представления товара, как правило, значительно меньше, поскольку включает часть складской площади, переходов, мест общего пользования и т.п. Во-вторых, опыт показывает, что поскольку в секции “Белье” будет представлена продукция также и других поставщиков, то надеяться на высокий товарооборот без собственного продавца-консультанта не приходится.

Как же оценить целесообразность работы на условиях экономической эффективности? Представляется, что это можно сделать хотя бы с двух точек зрения.

I. Оценка с точки зрения арендной платы за кв. м

Минимальный объем ежемесячного платежа (36.000 руб.) можно рассматривать как арендную плату в месяц.

36.000 руб./мес. / 28 руб./$ = 1.286 $/мес. – аренда в месяц;

1.286 $/мес. / 4 кв. м = 322 $/мес. кв. м – аренда кв. м в месяц даже при выделении 4 кв. м под торговую площадь.

322 $/мес. кв. м х 12 мес. = 3.864 $/год кв. м – аренда кв. м в год.

Как видно из приведенных расчетов, дороговато получается!

II. Оценка с точки зрения выручки с кв. м в год

36.000 руб./мес. / 28 руб./$ = 1.286 $/мес. – аренда в месяц;

600 $/мес. x 2 = 1.200 $/мес. – минимальная з/п продавцов-консультантов в месяц;

Итого: 2.486 $/мес.

2.486 $/мес. / 2 кв. м x 12 мес. = 14.916 $/мес. – выручка с кв. м в год.

Как отмечалось выше, показатель трудно достижим даже для собственного магазина.  Известно замечательное утверждение: "Что не измеряемо, то не управляемо!". А посему…: “Считайте – и обрящете!”.



www.elingerie.ru