Меняться нельзя разориться
12.10.2009 07:01
Передо мной лежит статья, в которой глава Европейского совета по экспорту текстильной продукции (EFTEC) Райнхард Допфер заявляет, что к концу текущего года число российских ритейлеров, занимающихся торговлей одеждой, сократится на треть. Европа смотрит на российский рынок без особого оптимизма, удаляя от 20 до 30 % российских ритейлеров из списка клиентов. Все это было предсказуемо.
Вяло отбившись от первой волны, рынок замер в ожидании второй. Каждый, кто хоть немного знаком со спецификой российского fashion-рынка понимает, что оптовые компании, они же дистрибьюторы, они же агенты, в настоящее время являются самыми уязвимыми в рамках своего дистрибутивного канала. До кризиса, и в его начальной стадии, ситуация была диаметрально противоположной – дистрибьюторы и оптовики могли диктовать условия и производителю и рознице, теперь все наоборот: с одной стороны жмут, с другой не платят.
Ситуация схожа с рынком коммерческой недвижимости – еще год назад ритейл стонал под гнетом арендодателей. Теперь стоны и мольбы о помощи слышаться с противоположной стороны. Розница сдувается темпами, с какими она надувалась в предыдущие несколько лет. Ситуация выглядит довольно угрожающе. Осень 2009 года – время Ч для многих компаний. Многие из тех, с кем я встречаюсь или консультирую, даже не скрывают своего страха перед приближающимся сезоном. И «Машина Времени» уже не является панацеей, потому что пред новым поворотом, который нам готовит осень, волноваться причины есть. Реальные доходы населения упали более чем на 40 %. Причем в режиме экономии российские потребители живут уже восемь месяцев, а это значит, что летний отдых окончательно провел липосакцию финансовых запасов. Применяя сценарный анализ и основываясь на слабых сигналах, картина получается не очень оптимистичная. Поскольку кризис затронул всех, в летние отпуска отправились те, кто смог себе это позволить, однако даже они прибывают в режиме экономии. Традиционные европейские направления и до момента кризиса «отъедали» значительный кусок «потребительского пирога» особенно в разрезе fashion-брендов вообще и сегмента модного белья в частности. Скидка в 50 %, полученная в Милане или Барселоне, это совсем не то, что скидка в 70 % в московском бутике и покупатель об этом прекрасно знает. По экспертным оценкам, которые я получил от своих зарубежных коллег, россияне этим летом стали покупать больше, чем в прошлом году на 25–30 %, причем стали более требовательными, избирательными и дотошными. Вывод прост – ни одного честно сохраненного в кризис евро не должно пропасть впустую. Сколько в сумме оставят россияне в европейских бутиках, обеспечивая себе модную осень, сказать сложно. Не поддается сомнению лишь тот факт, что, все то, что будет потрачено там, является безвозвратно потерянным для тех, кто продает здесь.
Те, кто продает здесь, показали себя не в лучшем свете. Эксперты рынка, аналитики и консультанты, начиная с марта месяца, в один голос заклинали – используйте все возможные инструменты, максимально оттягивая период тотальных распродаж и развешивания шариков с цифрами –30, –50, –70 и так далее. Это был голос маркетингового разума, который предупреждал – не дай вам бог совратить своего покупателя и показать ему какова реальная себестоимость товара. Голосу разума не вняли. Самое удивительное в том, что большинство из этих «развратников» уже закутаны в белую ткань и отправлены на свалку истории, но в своей безрассудной панике они навредили тем, кто остался в живых.
Любая тотальная распродажа убивает персональное отношение к магазину со стороны покупателя. Модное белье – товар очень персональный, но стандартизированный. Поэтому неслучайно на его долю приходится большая часть продаж fashion-брендов посредством Интернет и каталожной торговли. Кто выиграет в ценовой войне? Я специально просмотрел предложения в сегменте модного белья основных мировых интернет-магазинов и сравнил их с розничными предложениями российских операторов – разница до 70 %. Покупки белья по основным каталогам выросли. Все очень и очень логично. Кто к нам с мечом придет… Меч в нашем случае – бездумные и безалаберные программы тотальных распродаж. И вот уже дрожат сети, построенные по принципам «русского франчайзинга», и на картах региональных экспансий начинается осень, потому что начался «флажкопад» ранее «застолбленных» территорий. Такие карты есть практически у всех, так что горькая правда «есть время прикалывать, но, есть время и откалывать» знакома многим.
Таким образом, мы медленно подходим к проблемам оптовых компаний. Остатки в рознице остались, а массовые распродажи привели к тому, что прибыль магазинов испарилась в атмосфере организационного хаоса. Кредиты стали мифом, поскольку банки ужасно опасаются того, что теперь все, что попадает в ритейл, обратно уже не возвращается. Отчасти они правы, потому что дебиторская задолженность поставщиков продукции бьет рекорды и шансов, что ее когда-нибудь полностью погасят, также мало, как у Renault сделать из ВАЗа что-нибудь приличное. В тоже время поставщики связанны обязательствами с производителями, которые ожидают от них денег. Получается замкнутый круг, из которого все смогут уйти, только оптовикам придется разбираться с отсутствием и товара и денег на его покупку, потому что идти им будет некуда.
Россия, как страна победившего протекционизма, сделала все, чтобы защитить собственного производителя, производящего исключительно из собственного исконно российского сырья на собственном исконно российском оборудовании. Вероятно, если очень постараться, такие уникальные компании можно найти, и в них царит, наверняка, эталонная эффективность. Но российская экономика обслуживает мировую и делает это давно, и делать будет еще столько же. Нефть и газ в обмен на все остальное – вот наше кредо! А поэтому в рейтинге антикризисной эффективности наша страна может гордо и пренебрежительно посмотреть только на Украину, которая занимает в нем последнее место.
О чем это говорит? Если неэффективно целое, то неэффективны его части. Приятно говорить о структурной перестройке экономики в целом, заменяя этим поход к личному экономическому зеркалу, потому, что страшно увидеть в нем нечто кривое, что являет собой лицо собственной компании. А идти стоит. Государство не удостоит тонущий бизнес своим вниманием, у него забот гораздо больше, ему, для начала надо Opel на ноги поставить. Поэтому, чем раньше бизнес поймет необходимость проведения собственных структурных изменений, тем для него же лучше. Ситуация показала, что необходима полная смена парадигмы развития. Парадигму изменить «малой кровью» не получится. Модное ныне движение cost cuter’ов показало, что одними ножницами ничего не добьешься. Сократили персонал, урезали зарплату, включили двустороннюю печать, заменили кофе машину на Nescafé Classic и убрали корпоративное печенье из буфета. Первый месяц было хорошо, а к сентябрю все стали злые, голодные и обиженные, а прибыль так и не вернулась туда, где ее так ждали.
Изменилась философия дистрибутивного канала. Любой кризис – это прежде всего консолидация игроков вокруг сильного ядра. Как бизнес-консультант, за последний год я видел это не раз и не только в fashion. Это общая, стандартная тенденция. Еще не было такого периода, чтобы столько брендов в массовом порядке поменяли своих агентов и дистрибьюторов или ушли вообще с рынка в ожидании лучших времен. Розница в этом плане ничем не отличается: исход от слабых, консолидация вокруг сильных. И вот уже не извечные вопросы русской интеллигенции, заданные Чернышевским и Герценом, будоражат умы современных бизнесменов, но культовый вопрос начала этого века «А в чем сила?».
Мне представляется, что сила в осознанном принятии необходимости перемен. Эволюция – вот основной двигатель всего, что нас окружает. Посмотрите, как изменились функции оптовиков за последние десять лет. Начиналось все с банальной логистики и склада, а теперь в арсенале успешной оптовой кампании эти функции даже не являются определяющими. Предоставить доступ к товару давно не является роскошью, теперь главное за дополнительным сервисом. Полное смещение акцента в сторону клиенториентированности. Все уже сыты входными билетами и откатами. Эти анахронизмы отомрут в ближайшие пять лет, как ушли в прошлое крышевание и прочие безобразия периода раннего перехода к рыночной экономике. Останется то, что проще всего назвать когнитивной составляющей.
Профессиональный менеджмент, профессиональный маркетинг, профессиональный финансовый учет, профессиональная логистика. Время дилетантов закончилось, наступает время профессионалов. А это значит, что надо всерьез задуматься о проведении преобразований в своей собственной компании.
Учитывая опыт оптовых компаний и дистрибьюторов, с которыми я работал до и во время кризиса, я бы выделил одну особенность: чем больше и качественней сервисная оставляющая в работе, тем больше шансов на успех. Но смысл в том, чтобы не просто фантазировать на тему, как сделать лучше, а начать делать. Что самое сложное в этом процессе? То, что придется изменить привычный уклад не только работы, но и всей философии ведения бизнеса. Конечно, «мирится легче со знакомым злом, чем бегством к неизвестному стремиться», но текущее положение вещей обязывает. Если оставить все как есть, то лучшее, что может случиться, это то, что топ-менеджмент пополнит славную армию дауншифтеров или уедет постигать смысл жизни на индийское побережье. Главное перебороть страх и неуверенность в том, что новая схема работы представляет собой terra incognita и очень отличается от того что было сделано раньше.
Будущее оптовых компаний лежит в предоставлении качественных услуг, дополняющих физическое перемещение товара и финансовых средств. Спектр таких услуг поистине грандиозен, потому что меняя парадигму деятельности и беря на себя ответственность за успех всего дистрибутивного канала оптовик, он же дистрибьютор, он же агент, берет на себя функции дирижера. Дело производителя – производить, дело продавца – продавать, дело посредника – обеспечить эффективность всей цепочки. Если посмотреть на деятельность оптовой компании с этой точки зрения, то рисуется уже совсем другая картина ее ключевой компетенции, картина, замечу, весьма отличающаяся от того, что есть сейчас. Оптовая компания находится на стыке интересов конечного покупателя и производителя, ей гораздо легче агрегировать информацию и распространять ее в том виде и тем адресатам, которым она больше всего нужна. Под информацией я подразумеваю все, что может быть полезно участникам дистрибутивного канала. Как и связующее звено между конечным покупателем и производителем, оптовые посредники должны обратить свое внимание на такие, доселе не паханные области, как маркетинг, брендинг и консалтинг. Каждый дистрибьютор имеет в своем штате дружный коллектив бренд-менеджеров. Кто такие эти люди, и чем они отличаются от менеджеров по продажам, менеджеров по работе с клиентами не знает никто: ни сотрудники, ни их руководители. Что значит брендинг – тайна покрытая мраком. К маркетингу относятся так же, как в темный период советского научного нигилизма относились к генетике, считая его «продажной девкой империализма». И вообще, закаленные в боях на просторах постсоветского пространства руководители многих оптовых компаний с большим скепсисом относятся ко всему, что пишется в книгах. До сих пор во многих управленческих головах живет иллюзия исключительности собственного предпринимательского опыта, рядом с которым маститые маркетинговые гуру, как Чеховский «плотник супротив столяра». Однако время идет, кризис бушует, и вдруг оказывается, что на плаву остаются те, у кого есть сотрудники с MBA, кто регулярно участвует в форумах и конференциях, кто не боится и не стесняется обращаться к консультантам и получать дополнительное образование – это те бизнесмены, кто ценит знания и умеет ими пользоваться.
Оптовый посредник – это ретранслятор основной идеи бренда и, соответственно, движение должно идти в сторону понимания эмоциональной составляющей, и передачи этого понимания розничному продавцу в форме, доступной для продолжения движения этой информации. Типичные проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая с розничными магазинами – продавцы не знают, что они продают, покупатели лишь догадываются, что они покупают, влияние на решение о покупке с помощью дополнительных инструментов минимально.
Происходит это, потому что нет той самой коммуникации между брендом и покупателем. Между тем, отсутствие такой связи провоцирует и отсутствие покупателей. В период бурного роста никто из участников дистрибутивного канала не хотел брать на себя ответственность. Отсутствие «дежурного по бренду» оказывало влияние на всю цепочку, причем результаты этого влияния стали видимы, только сейчас. В ситуации, когда у нас покупают, редко, кто задумывается о том, как мы продаем. Кризис, как опытный врач, поставил бизнесу диагноз и теперь, нравится это или нет, но нужно лечиться. Из практики могу сказать, что как только дистрибьютор начинает думать о своем клиенте в аспекте передачи знаний и технологий, повышается не только абстрактная лояльность, но и конкретный размер заказа. Прописная истина про рыбу и удочку как нельзя лучше иллюстрирует нашу ситуацию. Серия семинаров для продавцов своих клиентов может принести больше, чем громкое заявление о снижении цен. Не надо развращать скидками, надо просвещать знаниями.
Но чтобы давать знания, во-первых, их нужно иметь, а во вторых, их нужно уметь передать. А, вот в этом большая сложность. Очень плохо, когда интеллектуально сотрудники превосходят руководителя. Есть два способа исправить ситуацию – первый сложный, но эффективный, второй простой и самоубийственный. Первый – расти самому, читать книги, ходить на семинары, приглашать консультантов, наконец. Второй – нанять тех, кто в рамках системы не будет оттенять солнце компании. Я не знаю почему, но большинство руководителей выбирают либо второй путь, либо гибридный вариант, когда умный сотрудник загружается настолько неподходящим ему по качеству объемом задач, что наиболее уместно это сравнить с вывозом урожая с дачи на Lamborghini. Естественно, толку от такого сотрудника со временем становится немного, и он уходит туда, где его оценят по достоинству. Почему я заостряю тему на руководителе? Потому что он именно тот человек, чья воля и виденье ведут компанию к успеху, чье сопротивление к переменам тяжелее всего сломить.
Любое изменение – это затраты. Нужно инвестировать, и инвестировать быстро и на первый взгляд много в то, что должно принести дивиденды только в будущем. Всегда есть страх, что не получится. Но старый порядок закончился. Если игнорировать изменения, то история пройдет мимо, оставив бизнес и его владельца в прошлом. История оптовой торговли такова, что на протяжении последних двадцати лет основой являлся исключительно товар, его физические характеристики и конкретные услуги по доставке. Все можно было посчитать, потрогать, проверить и оценить. Как оценить такое эфемерное понятие как «сила бренда», эмоциональная составляющая или степень моральной удовлетворенности клиента? В рамках старой парадигмы никак, в рамках новой – это основной источник добавочной стоимости. Естественно, что поменять философию бизнеса значит попасть в полосу неопределенности, но разве здесь и сейчас определенность существует? Ее нет именно потому, что компании оказались не готовы к изменениям, которые носят даже не национальный, а геополитический характер. Есть страх, что в результате изменений можно потерять бизнес? Но если их не начать, то потеря гарантирована. Вспомните о 40%-ном спаде потребительского спроса, о том, что к концу года 30 % игроков могут уйти с рынка и о пустующих площадях в торговых и бизнес-центрах, которые можно сейчас снять, практически за бесценок.
Новая парадигма в рамках дистрибутивного канала – это парадигма когнитивного партнерства, когда тот участник, у которого больше интеллектуальных ресурсов помогает тому, у кого их меньше, с целью увеличить эффективность работы всего канала. Эпоха междоусобного «распила» прибыли закончилась. Теперь либо канал работает, либо нет. Очень просто. И тогда мысль начинает работать на созидание условий, в которых каждый из участников чувствовал бы себя комфортно. Именно такие изменения позволят создать системы взаимного кредитования, специальных экономических условий, способы доставки и логистики в целом. Слишком много времени уходит на решение проблем, которые не должны доминировать в современных условиях. Когда миром правят высокие технологии, передача любой информации становится простой банальностью, но основной вопрос заключается в ее качестве и актуальности. Внутренние механизмы в компании, ее основные процессы должны работать как швейцарские часы. Это обязательное и необходимое условие. Дистрибьютор – это не завод, в его штате редко бывает больше 30 сотрудников и организовать эффективную работу уже не только дело чести, но и условие выживаемости. Разговоры про то, что менеджеры не справляются со своими обязанностями, были уместны в прошлом. Тогда было оправдание – рост рынка и отсутствие достаточного количества квалифицированных кадров. Сейчас рынок сузился, конкуренты разоряются и банк резюме обширен как никогда. Можно набрать такую команду, о которой раньше можно было только мечтать. Но все это не имеет значения, если в головах топ-менеджмента не укрепилась мысль, что старые подходы нужно менять. Любая команда формируется под задачу, задача входит в состав стратегии, а стратегия зависит от цели, а цель от виденья будущего, которое есть у руководителя и владельца. Сопоставляя экономические индикаторы, можно сказать, что стратегия «быстрых» денег закончилась и ее появление возможно только через 10–15 лет, если, конечно, у компании нет революционной идеи. Это значит, что нужно шаг за шагом, последовательно и системно повышать собственную эффективность и распространять ее на дистрибутивный канал.
В чем смысл этой статьи? Я хотел показать, что мир уже изменился и изменения продолжаются. Плохо всем, в той или иной степени, но прошло еще слишком мало времени, чтобы можно было до конца ощутить последствия. Разница в потерях между эффективным и неэффективным бизнесом, в общей массе, пока не столь велика, но нарастает лавинообразно и нас ждет суровая осень. Я не хочу видеть массовых разорений. Уход с рынка 30 % игроков – величайший экономический катаклизм. Это не закрытие Черкизовского. Нам, конечно, жаль гастарбайтеров, но по большому счету общество согласилось, что это проблема стран, из которых они приехали. Если речь идет о наших компаниях, о наших сотрудниках, ехать некуда. Маркетинговому нигилизму должен прийти конец. Но это возможно только в том случае, если бизнесмены смогут посмотреть на происходящие изменения по-новому, без зашоренности и отрицания. Только в этом случае новое начнет работать. Ни один консультант в этом помочь не сможет. Дело консультанта – показать изменения, но заставить их проводить он не в состоянии. Как консультанту, мне было гораздо комфортнее работать на растущем рынке, чтобы вернуть это состояние мои потенциальные клиенты должны захотеть меняться и тогда я смогу им помочь. Очень утилитарно и понятно – хотите получить рост, готовьтесь к переменам. Пора выходить из ступора и начинать двигаться, потому что для тех, кто хочет продолжать, альтернативы нет.
Андрей Плошкин,
советник по маркетингу и бизнес-развитию,
Источник: журнал «Модное белье» № 37 сентябрь-октябрь 2009.
Теги: бизнес в помощь бельевику опт
|
|