О «Дикой Орхидее»

Судьба группы «Дикая Орхидея», специализирующейся на производстве и продаже нижнего белья, еще в начале года висела на волоске – выплаты по кредитам были сопоставимы с выручкой, дефолт по облигациям и многомиллионный долг Сбербанку поставили под вопрос ее будущее. Однако компания не закрыла и десятой части магазинов и продолжала наращивать собственное производство. О том, как ритейлер работает в изменившихся экономических условиях «Интерфаксу» рассказал президент «Дикой Орхидеи» Александр Федоров.

– Как продвигается работа по реструктуризации долга компании? На какой стадии переговоры с держателями облигаций?

– Мы практически завершили эту работу и занимаемся сейчас дооформлением документов. Осталась только одна компания, с которой мы еще ведем переговоры.

Около 400 тыс. облигаций мы заменяем облигациями ООО «Дикая Орхидея» нового выпуска. Около 100 с небольшим миллионов рублей долга по облигациям было замещено кредитами. Со всеми остальными держателями облигаций удалось урегулировать отношения через мировые соглашения, подписанные в суде и во внесудебном порядке.

Все соглашения, кредиты и облигации выданы на одних и тех же условиях - рассрочки на 4 года и постепенной амортизации. Программа выплат согласована: 10% долга мы гасим в августе следующего года, еще 5% в феврале, потом еще 25% через полгода и два последних платежа будут по 30%.

Полное техническое завершение реструктуриазции облигационного займа, надеюсь, мы проведем до конца текущего года.

– Сбербанк в настоящее время изучает валидность наших бизнес-планов. Он предоставил нам продление кредитов на полгода для проведения due diligence. Теоретически, если все будет нормально, мы рассчитываем, что в апреле мы получим реструктуризацию долга на те же четыре года. Due diligence должен быть начат в этом году, проводить его будет кто-то из "большой четверки" аудиторских компаний. Аудиторы будут смотреть на качество наших контрактов и обязательств, на арендные ставки. То есть это будет изучение правдивости той информации, что мы предоставляем банку.

– Поставщикам мы должны порядка 3 млн евро и мы договорились о беспроцентной реструктуризации этого долга на год.

Сейчас мы работаем с поставщиками в основном по предоплате - авансом оплачиваем поставки товара и не просим отсрочку платежа, хотя некоторые производители сами ее дают. И если раньше мы обычно брали 60-90 дней отсрочки, сейчас берем не более 10 дней - надо заново строить доверительные отношения с поставщиками. Дело не в том, что они утратили к нам доверие - нет. Просто в определенный период риски компании "Дикая Орхидея" очень сильно возросли.

Удивительно, но с поставщиками из Италии, Франции у нас даже больше взаимопонимания, чем с российскими. В некотором смысле они более прагматичны и понимают, что бесполезно топать ногами и стучать кулаком по столу, они верят, что мы рассказываем им правду и ищут рациональные пути выхода.

– Прошлой осенью мы очень рассчитывали, что привлечем средства инвестиционных фондов, но этого не получилось, трудно сказать, почему. Вероятнее всего, из-за макроэкономической обстановки - некоторые из фондов сами оказались в незавидном положении. И нам они предлагали достаточно сомнительные варианты инвестиций: говорили - отдайте контрольный пакет акций, а мы выдадим гарантии по кредитам.

– Вариант простой: они выделяют деньги и заходят в наш уставный капитал, мы выпускаем для них новую эмиссию акций.

Разумеется, у меня есть определенный конфликт интересов - с одной стороны, я менеджер компании, а с другой - ее акционер, мне вместе с семьей принадлежит блокпакет «Дикой Орхидеи». Как менеджер я понимаю, что компании нужны деньги, и если мы привлечем дополнительные средства в виде акционерного капитала, мы существенно снизим наши риски, улучшим конкурентоспособность и финансовое здоровье компании.

Как акционеру, мне было бы жалко терять блокпакет, но правда состоит в том, что если мы выпустим дополнительные акции, то я как акционер стану богаче: в компании появятся дополнительные деньги, а стоимость моего пакета не уменьшится.

– Прежде всего, деньги нужны на товар, на пополнение оборотных средств. Необходимо погасить кое-какие кричащие долги, их совсем немного. Думаю, что нам больше $30 - $50 млн не нужно.

– Рынок действительно изменился, и, на мой взгляд, главная перемена в том, что рост, к которому все привыкли и на который рассчитывали, прекратился. То есть все планы строились в расчете на то, что в будущем будем зарабатывать больше.

Не могу сказать, насколько сократился рынок в целом, потому что ситуация нашей компании была несколько отличной от общей рыночной. Наш спад вызван не только экономической ситуацией, но и специфическими финансовыми проблемами.

Мы очень быстро росли и финансировали свое развитие, в том числе, короткими банковскими кредитами. В августе-ноябре прошлого года нам предстояло погасить достаточно серьезный объем - примерно на 1 млрд рублей. Это были револьверные кредиты и мы рассчитывали, что вскоре сможем взять их назад, и совсем не планировали, что придется изымать средства из оборота. Но сложилось иначе: несколько месяцев подряд объем наших выплат банкам был сопоставим с общей выручкой сети.

В результате мы не смогли профинансировать закупку товара на следующий период и вся наша инфраструктура, все 300 с лишним магазинов, оказались не наполненными товаром в нужной мере. Нет товара - нет и выручки, поэтому мы сильно просели по продажам в этот период. Я считаю, что сеть недосчиталась около 1,5 млрд рублей потенциальной выручки из-за того, что не смогла профинансировать закупки.

– Если считать вместе с украинскими магазинами и интернет-проектами, то у нас к настоящему времени 294 магазина, без Украины - 261 магазин.

На конец октября спад продаж по сравнению с предыдущим годом составил 23%, выручка - 2,85 млрд рублей с учетом опта. По итогам года мы ожидаем выручку на уровне примерно 3,5 млрд рублей, ну, может быть, чуть ниже - 3,4 млрд рублей.

По разным форматам показатели неоднородные. Например, продажи сети «Дефиле» выросли за год на 573%. Эту сеть мы начали развивать еще в прошлом году, но тогда у нас было только три объекта под этим брендом. Во время кризиса мы перепрофилировали в этот формат очень много магазинов, и отчасти потому спад продаж, например, по сети "Дикая Орхидея" составил 33%.

Структура продаж за прошедший год также претерпела изменения. В 2008 году сети, работающие в высоких ценовых сегментах (сеть мужского белья «IV Легион» и женского – «Дикая Орхидея») приносили 42% выручки. Если добавить сюда «Бюстье», которая продает тоже весьма недешевый товар и работает в среднем ценовом сегменте, то получится 92%.

Сейчас на средний и высокий ценовой сегменты приходится 86% продаж, в том числе 47% - на сеть «Бюстье». Зато, если посмотрим на «Дефиле», которая продает качественное бюджетное белье, то до кризиса на нее приходилось около 1% оборота, а в октябре этого года было 11%, к середине ноября - уже 12,5%. Разумеется, это не органическое изменение структуры продаж - мы перепрофилировали многие магазины «Дикая Орхидея» и «Бюстье» в «Дефиле», но все же эти цифры хорошая иллюстрация общих тенденций смещения спроса к более доступным товарам.

– В лучшую сторону. В нашем случае недорогое белье выгоднее продавать, чем дорогое, потому что мы сразу собираем несколько рентабельностей.

Давайте посмотрим на цепочку дистрибьюции товара: в ней есть производитель, импортер или эксклюзивный дистрибьютор, региональный дилер и, наконец, розничный магазин. Ни у одного звена этой цепочки нет маржи меньше 30-40%. В случае с розничными магазинами, наценка может составлять от 50% до 100%. И не забывайте о таможенной пошлине в 20%, которая относится ко всей готовой продукции. В результате получается, что если бюстгальтер на фабрике стоит около $100, то вряд ли вы найдете его в рознице в России дешевле $350 - $400 если честно платить все пошлины.

Когда мы сами производим белье, мы платим таможенные пошлины только за сырье, у нас нет импортера, национального дистрибьютора, региональных дилеров. Всю добавленную стоимость, которая создается в этой цепочке, мы можем частично сократить, частично поглотить. В результате наш продукт при том же качестве получается дешевле, а наша рентабельность - выше, чем если бы мы занимались импортом.

– В целом по компании доля около 35%. В сети «Бюстье» - половина, а в «Дефиле»- 100%. При этом, к началу кризиса на собственное производство приходилось не более 20% продаж.

Весь прошедший год мы наращивали мощности: запускали новые модули на производстве, вводили вторую смену, а кое-где, например, на раскройном производстве, и третью. И главное - мы открыли новую фабрику на Украине.

– Означает ли это, что вы начнете продавать белье российского производства в премиальных «Диких Орхидеях» или речь идет о дальнейшем расширении сети «Дефиле»?

– Мы будем строить собственные бренды. Уже сейчас в «Дикой Орхидее» неплохо продаются наши собственные линейки – «Декольте» и Beatrice.

Есть такой человек Жан Антонио Паладини, я с ним познакомился лет 8-10 назад. Он долгое время работал в компании La Perla, был одним из ведущих специалистов и решил организовать собственное дело - производить белье под брендом G.A. Paladini. Продукция у него получалась замечательная, он предложил мне работать с ним, предложил эксклюзивную дистрибьюцию в России. Он ответил: «Мне не нужна большая дистрибьюция, я хочу, чтобы мой товар был в лучших магазинах». Это было еще проще – он попал сразу в «Дикую Орхидею».

Бренд G.A. Paladini даже моложе «Дикой Орхидеи», но он у нас один из бестселлеров, новые коллекции разлетаются. Это говорит о том, что в «Дикую Орхидею» покупатели приходят за брендом, но также о том, что бренд можно достаточно быстро построить, если бренду есть что предложить рынку. Для этого производитель должен последовательно из года в год сохранять высокий стиль, удобную конструкцию, постоянно и бескомпромиссно работать с качественными материалами. От материала зависит очень многое. Это то, что прикасается к коже, то, что либо приятно, либо неприятно носить.

– Мы будем активно развивать магазины «Дефиле» и только высоко рентабельные проекты. Магазин может окупиться за 2 месяца, а может и за 3 года. Перед кризисом мы стали менее жесткими, у нас попадались проекты, которые окупаются 3-4 года. Сейчас мы не можем вкладывать в долгосрочную перспективу. Если горизонт инвестиций превышает 5 месяцев, то мы такие проекты даже не рассматриваем.

Вот сейчас у нас 261 магазин в России, при этом 51 из них «Дикой Орхидеи». Их должно остаться около 30, остальные будут перепрофилированы. «Дикие Орхидеи» останутся в Москве, Петербурге, по одному в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, потому что они работают в достаточно узком сегменте рынка, предлагают дорогой, эксклюзивный товар. Интенсивно развивать другие форматы – магазины «VI Легион» и «Бюстье» не планируем.