К вопросу о стратегическом планировании

Редкий учебник по стратегическому менеджменту или маркетингу не содержит эту цитату. Эту фразу цитируют и гуру от менеджмента, и их ученики. Я не исключение. Когда курс приближается к моменту рассказа о необходимости стратегического подхода творчество Льюиса Кэрролла становится неотъемлемым элементом, предшествующим рассказу о матрицах, SWOT-анализе и прочих изысках, с помощью которых можно разработать путь, который приведет компанию туда, куда она хочет прийти.

А теперь закройте глаза, подумайте и скажите: вы в курсе, куда должен прийти ваш бизнес? Ответьте по-честному, без надувания щек и глобального отрицания действительности. Я более чем уверен, что большинство российских представителей малого и среднего бизнеса окажутся в ментальном тупике при попытке ответить на этот вопрос. Являясь консультантом со стажем, я могу привести топ 10 ответов на этот вопрос:

В различных редакциях эти заявления могут звучать по-разному, что, впрочем, сути дела не меняет. Подход к бизнесу напоминает игры в песочнице, когда ребенок не делает далеко идущих планов, потому что знает, что какую бы пасочку он сегодня ни построил, завтра придется делать заново, потому что мама позовет его домой в самый неподходящий момент. Аналогию по отношению к малому бизнесу и государству я развивать не буду.

Вопрос стратегического подхода вообще крайне любопытен. Печально, но факт: те компании, у которых стратегическое видение на нуле, долго не живут. На моей памяти у меня достаточно примеров того, как отсутствие внятной стратегии развития привело бизнес к упадку. Каждый понимает, что этот подход нужен, но мало кто собирается его применять. Почему так происходит? Поделюсь своими наблюдениями за последние десять лет. Просто очень малая часть тех, кто руководит бизнесом, обладают стратегическим мышлением. Тут нужно быть предельно честным. Стратегическое мышление – это способность увидеть свою компанию через пять-десять лет и, увидев ее, быть способным облечь это видение в конкретную стратегию для достижения результата.

Возможно, что стратегами рождаются, но нельзя отрицать того факта, что ими и становятся. Правда для этого должно быть желание победить собственную ментальную закостенелость и принять то, что стратегический образ мышления базируется не только на опыте, но и на знаниях. Это уже тема, которая имеет под собой социопсихологическую подоплеку. Мы живем в веселой стране, которая постоянно подкидывает возможности развития бизнеса с помощью приемов, взятых из палеолита. Даже сегодня утопающий бизнес в торговле бельем можно спасти путем проведения переговоров с представителями среднеазиатских республик о приобретении заветных тюков с Черкизовского рынка, а затем продажи содержимого с 1000%-ной наценкой, если, конечно повезет с содержимым купленного мешка. Можно найти потайные двери в таможенных бастионах, можно решить вопросы…. Но вот список вопросов уже становится все меньше и меньше, а список противоречий со здравым смыслом все больше. Сначала меня забавляла ситуация, когда во время консультации большую часть беседы клиент старался рассказать о своих боях и победах в теперь уже «шальные и неповторимые» 90-е. Как грузились и разгружались фуры, как совершались поездки в Гуаньджоу и Милан, Дюссельдорф и Флоренцию. Как, сметая все на своем пути, обезумевшая публика, не понимающая разницы между брендами, не разбирающаяся в качестве и понятия не имеющая о последних модных тенденциях скупала все, что ей было предложено. В эпоху стадионной торговли особым успехом отличались мастера челночного спорта. Но следует различать челнока по духу от челнока поневоле.

А рынок, движимый духом Адама Смита, действительно вышел на новый уровень. Покупатели начали диктовать свои условия, поскольку тоже посещали и дюссельдорфы, и лондоны, и парижи. Вопрос о причинах столь сильной разницы в наших и зарубежных магазинах стал задаваться все чаще и чаще. Как в любой цивилизованной стране, именно желание потребителя купить стало определять уровень продаж. Согласитесь ,между желанием купить и необходимостью купить есть разница.

Рудиментные явления, естественно, сохранились, и не мне вам об этом рассказывать. Иллюзий нет. Россия – страна, исторически коррупционная, и это тема уже для историков и философов, а мы оперируем на вполне конкретном рынке, предлагая конкретное белье конкретным покупателям. И это вопрос очень прикладной. Рынок уже давно перешел от диктата продавца к диктату покупателя. И в рамках этого перехода для меня видна очень любопытная тенденция, она сравнима с тем, как меняются психологические установки при переходе из статуса водителя в статус пешехода и наоборот. Это характерно для всех сегментов рынка, связанных с ритейлом и рынком потребительских услуг. Мы в университете, в котором я сейчас преподаю и совмещаю научную работу с активным консалтингом, проводили подобные исследования: тот, кто продает, ни за что не купит то, что он продает в рамках реальной ситуации, то есть без корпоративных скидок. Однако выезжая за пределы России, эти люди охотно покупают эти бренды по реальной цене, поскольку на практике знают их реальное качество. Возмущаясь качеством обслуживания и товара, ценой в других магазинах, владельцы ничего не хотят менять в собственных.

Получается политика двойных стандартов, подкрепленная верой в собственную богоизбранность и беззаветной уверенностью в том, что покупатель должен быть безмерно счастлив уже от одного факта, что данный магазин или бренд существует и дает ему возможность погреться в лучах своей уникальности. А уникальности нет, и лучей согревающих нет, и вообще ничего нет, кроме наивной мечты, что потечет поток покупателей под лежачий камень ритейлера. Так и рождаются убогие дизайны, спам-рассылки, корявые вебсайты, сделанные на коленке.

Если в голове сидит конструкция отношений, в которой покупатель является рабом и заложником продавца, то веских причин его «ублажать» нет. При проведении аудита маркетинговой активности меня весьма и весьма обескураживает качество промоматериалов и прочих инструментов – такое ощущение, что покупателем в этих магазинах является умственно отсталый абориген, выросший в племени отшельников на берегу Северного Ледовитого океана. Так ведь нет! Ориентация идет на молодую, уверенную в себе женщину с доходом выше среднего. И вот этой категории предлагаются промоматериалы низкого качества в целях экономии, а чтобы привлечь дополнительное внимание, на таком кусочке бумаги еще и ставится издевательская фраза: «Подателю сего скидка 5 %».

Короли не терпят унижений и в кризис голыми не ходят. Судя по данным, которыми я располагаю, нормы потребления белья сократились незначительно – в зависимости от сегмента потребление модного белья снизилось на 5–10 %. А продажи белья упали практически на 30 %. Парадокс? Отнюдь. Знаете, что выросло? Торговля по каталогам и покупки в западных интернет-магазинах. Я имел дело с представителями каталогов Otto, Quelle и поэтому знаю, насколько поменялась модель поведения российских покупательниц. Благодаря возможности проводить полевые исследования высокого качества у меня есть данные по потребительским предпочтениям аудитории до 40 лет, которая значительно увеличила свою активность в сегменте покупок в западных интернет-магазинах, где все дешевле, чем у нас, в два-три раза, а по некоторым брендам, которыми любят щеголять наши топовые бельевики, эта разница может составлять куда больше. Это естественно. Средний чек в бельевом магазине среднего класса составляет около 3–5 тысяч рублей. Вопрос из учебника математики: девушка решила потратить 150 евро на покупку белья, где она купит белье, если учитывать, что в магазине А трусики стоят две тысячи рублей, а в интернет-магазине тот же предмет гардероба вывешен за 20 евро, учитывая, что магазин А не отличается хорошим обслуживанием и приятным интерьером? Если девушка может подождать пару недель, то ответ очевиден. А она может подождать – потока девушек, лишенных нижнего белья, на улицах городов не наблюдается. Таким образом, самый честный ответ на вопрос о причинах того, что покупатели не покупают это, – «Не хотят!». Ваши покупательницы перестали вас хотеть, вы им надоели, вы им больше не нужны, вы некрасивы, не полезны, не надежны и не нежны с ними. Вы посланы к черту и вам нашли замену. Вот и вся правда.

Собственно говоря, время, отпущенное «челнокам по сути» и «рубителям денег по-быстрому», закончилось. Под шумок истерик по поводу кризисных волн экономика вступила в новую фазу. Теперь все по-взрослому. Если до этого можно было обойтись исключительно хитростью и способностью подмазать и умаслить, то теперь потребуются еще и мозги, чтобы работать на рынке покупателя. Умение видеть стратегически теперь не роскошь, а способ выживания.

Что я рекомендую своим клиентам и рассказываю своим студентам? Системно и последовательно пройти все этапы создания стратегического плана. Эта сложная задача отнимает много времени и огромное количество моральных и интеллектуальных сил. Действительно сложная задача – создать документ, который бы подробно описывал движение организации из исходной точки в желаемую, при этом обладая гибкостью и адаптивностью. Нужно сразу понимать, что на создание такого документа может уйти от одного до трех месяцев, но документ того стоит.

На первом этапе нужно сделать четкий и честный анализ существующего положения. На мой взгляд, лучше, чем SWOT, инструмента нет, остальные матрицы можно использовать как дополнение, но грамотный SWOT действительно творит чудеса. Только стоит оговориться: стратегический анализ – это не просто разлиновка листочка на четыре кубика. Это серьезная работа. В качестве примера серьезности могу сказать, что только на объяснение студентам алгоритма проведения такого анализа уходит шесть занятий. А на практике этот анализ может занять около месяца.

Это может сделать только владелец, естественно, с помощью подчиненных, но его мнение будет определяющим. Какой бизнес он хочет построить? Чем и в каком объеме заниматься? На этом этапе нужно понять, что действительно хочет получить владелец бизнеса от своего детища. Денег, славы, признания – обычные человеческие желания, только в разрезе своего дела. И, доложу я вам, это самый сложный вопрос из всех. Мы с него начали, к нему и вернулись. А вопрос, между тем, должен быть решен. Являемся мы розницей или предполагаем еще и опт? Хочу ли я заниматься производством и выводить на рынок собственный бренд? Является ли мое нынешнее направление единственным или я могу его расширять? Хочу ли я построить сеть, и если да, то какую? На каких рынках я себя вижу? Вопросов при формировании видения возникает очень много, и каждый из них требует тщательного подхода и долговременности раздумий. ЧТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО Я ХОЧУ ПОЛУЧИТЬ ОТ СВОЕГО БИЗНЕСА? КАКИМ Я ВИЖУ СВОЙ БИЗНЕС?

Сложнейшие вопросы. Я это знаю не только из опыта разработки клиентских стратегий. Мои студенты, еще явно не лишенные творческого романтизма, порою впадают в ступор при попытке увидеть будущее той или иной компании в рамках разбираемых кейсов. Богатая и успешная, прибыльная и лидирующая – эта веселая процедура переходит в серьезную работу, когда мы начинаем рассматривать реальные социальные, экономические, демографические характеристики как сотрудников компании, ее руководителей, так и целевой аудитории и общей рыночной и политической ситуации. Почему я заостряю на этом внимание? Потому что эпоха фатализма в принятии решений уже очень многих привела к фатальности результатов. Мы дружно восхищаемся достижениями лидеров мировой экономики, читаем о них книги, разбираем кейсы и тем не менее верим в исключительность нашего особенного пути развития. Но если посмотреть на официальную статистику, то оборот Victoria's Secret в кризисном 2009 году составил 5,604 миллиарда долларов, а спад по сравнению с 2008 годом был около одной десятой процента. В то же время лидеры российского рынка демонстрируют спад на уровне 25–30 %. Оборот крупнейших операторов на этом рынке не превышает 100 миллионов долларов.

Стоит снова прочитать историю о том, как менялась Victoria's Secret с точки зрения стратегического видения. Но что любопытно, обратите внимание на то, кто формировал это видение и какой background был у него за плечами. Романтическая история Роя Реймонда, который пошел за подарком жене и в результате такого похода вернулся с идеей развития сети магазинов женского белья. Очень красивая история, но стоит помнить, что Реймонд в 1977 году был обладателем степени MBA Стенфорда. Стенфорд – один из лучших университетов мира, а степень МВА там стоит сейчас около 76 000 долларов, и с точки зрения стратегического мышления у ее выпускников все в порядке. Рой Реймонд был никем иным, как представителем американской бизнес-элиты, причем, стоит заметить, элиты интеллектуальной. Безусловно, идея «райского уголка для мужчин, покупающих белье для женщин» была очень противоречивой, но именно эта идея произвела переворот в позиционировании магазинов женского белья. Позиционирование Victoria's Secret продолжалось до 1982 года, когда стало понятно, что в изначальном видении были допущены просчеты. Существующая концепция была хороша для нескольких магазинов, но для крупной сети она оказалась нежизнеспособной. В результате Victoria's Secret была продана за 400 миллионов долларов человеку, у которого было свое стратегическое видение и который полностью репозиционировал бизнес в соответствии с ним. Лесли Векснер, владелец розничной сети магазинов женской одежды The Limited, а именно он стал покупателем, решил построить мировой бренд, нацеленный на женскую аудиторию. Видение есть, не хватало только стратегов. Что делает Векснер? Принимает на работу выпускника Гарварда, со степенью МВА и, кроме того, с 14-летним опытом консалтинговой практики в McKinsey & Company. Посмотрите на причины успеха Victoria's Secret в таком разрезе, и вопросы относительно необходимости иметь в обойме стратегически видящих людей отпадут сами собой.

Бизнес – это прежде всего битва умов. Почему у нас нет сомнений в том, что у сборной Норвегии по хоккею нет ни малейших шансов на победу в олимпийском турнире, но существует уверенность в том, что некомпетентная команда полупрофессионалов, понятия не имеющая о стратегиях, сможет построить эффективный бизнес? Опять парадокс? Нет ничего парадоксального. Практически все владельцы умирающих и стагнирующих бизнесов с глубоким презрением относятся к трем вещам:

Без перемены отношения к этим аспектам движение вперед невозможно. Ведь существует понятие стратегического континуума. Что это такое? Это движение вверх по спирали, которое предполагает постоянную адаптацию стратегических и тактических установок в зависимости от конкретных условий. Потому что одно видение проблемы не решает. Дальше, исходя из видения компании, разрабатывается ее миссия, определяются цели, затем разрабатывается стратегия по их достижению. На каждом этапе это движение отслеживается и контролируется, поскольку жизнь всегда вносит свои коррективы, и поэтому адаптация будет необходима. Это сложный и увлекательный процесс. Посудите сами, для качественной разработки стратегии необходимо рассмотреть десять стратегических направлений, связанных между собой в единое целое: краткосрочная прибыль, диверсификация и дифференциация, организационная структура, конкурентная ситуация, интеграция в рамках дистрибутивного канала и так далее.

Таким образом, три месяца, потраченные на разработку стратегии, уже не кажутся таким уж долгим сроком. И можно было бы воскликнуть «Аллилуйя!». Но странные вещи случаются после того, как стратегия написана. Поверьте мне, нет ничего более приятного, чем презентация итогового документа. Все, кто над ним работал, счастливы. План похода в светлое будущее прекрасен, реален и достижим. Осталось собрать «походные мешки» и двинуться в путь. Но тут возникает самое смешное. Владелец кладет документ в стол и начинает в нерешительности откладывать запуск программы. Жалко денег, которые уже надо начать тратить, жалко сотрудников, которых уже надо начинать увольнять, жалко себя, потому что приходится выходить из привычной зоны комфорта. Страшно, очень страшно переходить от падения к росту. Написанная стратегия выглядит как красивая сказка, как мечта, но работать по ее воплощению совсем не хочется. Хочется, чтобы просто пришли добрые люди с туго набитыми кошельками и купили все, что есть, а потом попросили еще что-нибудь. Потому что мысли возвращаются в эпоху соревнований по челночной гребле. Лавры их победителей греют душу, и хочется опять внутрь контейнера – выбрасывать мешки и получать за них «котлеты». Потому что думать сложно и учиться не хочется. Ведь как-то жили раньше без маркетинга, менеджмента, стратегий и программ. Может быть, и сейчас это возможно? Конечно, возможно. Можно очень хорошо прожить без маркетинга-менеджмента, стратегий и программ. Правда, при одном условии. Все это действительно не нужно, если вместо бизнеса заняться выращиванием овощей на приусадебном участке.