Лояльный Персонал

Итак, хочу поговорить о лояльности персонала, несмотря на то, что термин уже немало затасканный. Во-первых, нужна ли она? Для меня ответ очевиден, однако я очень часто встречаю компании, где текучка персонала свыше 50 % в год – норма… Итак, что получает компания, когда ее персонал лоялен?

¦ Атмосфера в коллективе становится более здоровой: меньше сил тратится на сплетни и интриги. Да и вообще, приятнее работать с довольными людьми:-)

Понятно, что у разных людей эти виды лояльности представлены в разных пропорциях. Но для вас, как для руководителя, важно поддерживать баланс между всеми тремя: перекосы чреваты неприятностями. Упражнение: подумайте, а лучше пропишите для себя, к чему (см. выше) лояльны ваши сотрудники и вы сами.

Перво-наперво – лояльность появляется не только из-за денег. Если человек работает у вас исключительно за кусок хлеба (даже если с маслом), то, если завтра ему предложат чуть больше, он уйдет. Если уж говорить о деньгах, то важно определить, на что ориентирован человек в работе, потом сопоставить это с его должностью, а уже затем выстроить систему его личной мотивации, исходя из комбинации. Хотя лучше об этом подумать еще до найма сотрудника, а при отборе искать человека соответствующего типа.

Конечно, «чистые виды» встречаются редко, но понимать «склонности» того или иного сотрудника очень желательно. А то казусы выйдут, а лояльности – не ждите. Например, для амбициозного работника важна связь его дохода с результатами труда, а значит, и возможность «сорвать куш», если совершил «подвиг». А если поработал плохо, то и получить минимальный оклад. Именно из таких получатся лучшие менеджеры проектов, продавцы. Большой оклад их только демотивирует. А для секретарши важно получать стабильную, пусть и небольшую, зарплату и возможность уходить с работы строго в 6 часов.

Что же, кроме денег, повышает лояльность людей? И вообще, есть ли это что-то? :-) Регулярно общаюсь с руководителями разных рангов на эту тему: мнения различны. Мое таково: если ваши сотрудники работают только за деньги, то либо вы действительно собрали таких людей (зачем?!), либо ваш профессионализм на ниве руководства оставляет желать лучшего (что чаще). О причинах такого суждения я уже писал в начале этой статьи.

И, наконец, поговорим о лояльности, основанной на привязанности сотрудников к отдельным личностям, коллективу и т. п. Она может быть как во благо, так и во вред интересам бизнеса.

¦ Хорошо, когда молодой сотрудник уважает своего руководителя, относится к нему как к наставнику, стремится стать таким, как он. Плохо (для компании), если потом при уходе руководителя, он уводит свою команду.

¦ Хорошо, если устойчивая семейная пара может эффективно работать вместе, понимая друг друга с полуслова. Плохо, когда любовные отношения мешают бизнесу: ослепляют человека, делают его необъективным.

¦ Хорошо, когда в коллективе здоровая атмосфера взаимовыручки и поддержки. Плохо, если компания превращается в «благотворительную организацию»: «мы так печемся о наших сотрудниках, что никого не увольняем, платим всем высокие оклады». Или в «клуб по интересам», куда ходят в основном общаться, как часто бывало в различных НИИ в период перестройки.

Понятие «команды» уже настолько заезженно в последние годы, что, когда я слышу где-нибудь дежурные слова про «командный дух» и т. п., хочется заткнуть уши или отвернуться. Потому что в большинстве случаев за красивыми слоганами ничего не стоит.

Да это касается не только команды. Такие слова, как «эффективность», «мотивация» и т. д., тоже уже порядком набили оскомину. Похоже, что скоро придется искать им заменители. А жаль: слова-то хорошие.

Как сделать так, чтобы люди вокруг вас восприняли ваши цели как свои личные, помогли вам в их достижении? Если вы руководитель, то наверняка вас заботит этот вопрос и вы уже делали немало для его решения. Давайте проверим, вдруг что-то забыли:-)

Но сегодня я не об этом. Так же я почти не буду говорить о «командном духе» и различных командообразованиях (тимбилдингах), хотя это тоже важно. Сейчас я хочу обсудить с вами 2 аспекта, которые позволят вам вывести команду на принципиально новый уровень. Правда, касается это только вновь нанимаемых сотрудников.

Сначала 2 ключевых мысли: «Правильные люди делают правильные вещи» (Right people do right things). Впервые я услышал эту мысль в одной весьма успешной западной компании. И ведь действительно, характер человека, его ключевые психологические установки закладываются в детстве, в основном до 5–7 лет. Конечно, потом человек может измениться, но обычно это происходит либо вследствие какого-то критического переживания (например, побывал на грани жизни и смерти), либо очень постепенно под давлением обстоятельств. А вот кардинально изменить человека воздействием со стороны крайне сложно. Можно, но, во-первых, успех не гарантирован (можете потратить годы напрасно, часто так и бывает), а во-вторых, можно поступить гораздо проще.

Притча. Однажды к Кришне, сидящему на берегу священной реки Ганг, пришел один монах и сказал: «О учитель! Позволь мне рассказать о своих успехах. Я шел к этому 20 лет, самоотреченно стремился к своей цели. И вот сейчас я могу ходить по воде. Хочешь, я перейду эту реку?» Кришна улыбнулся и ответил: «К чему тратить 20 лет своей жизни, когда можно заплатить паромщику пару рупий…» Мы ведь хотим быть эффективными (то есть достигать максимального результата при минимальных затратах ресурсов)?

Тогда я предлагаю вам не заниматься переделкой сотрудников, а посвятить больше сил выбору и первоначальной «настройке» будущих участников вашей команды. Я вообще удивляюсь, как мало внимания российские руководители уделяют работе с персоналом. А ведь по классике до 40 % рабочего времени менеджер должен посвящать работе со своей командой.

Ведь он получает свои деньги за то, что достигает выполнения задачи головами и руками своих подчиненных. И если с ними возникают проблемы, цели подразделения и компании достигнуты не будут.

В первую очередь признать для себя, что этот процесс критически важный для вас. Например, в некоторых MLM-компаниях, которые я часто привожу как пример успешного бизнеса, глава офиса («ячейки») до 2–3 часов в день занят отбором своих будущих сотрудников. Естественно, что из многочисленных кандидатов выбирают лучших.

Вы думаете, зря все вагоны метро и журналы вакансий увешаны их объявлениями? Нет, не зря. Золотоискатели знают, что надо просеять много «породы», прежде чем найдешь крупицы благородного металла.

Во-вторых, четко решить для себя, кого же мы ищем. То есть определить критерии, которым должен соответствовать будущий сотрудник. А если еще точнее, то задать (максимально конкретно!):

То есть задать «профиль должности». И здесь много нюансов, ибо даже в западных компаниях мне приходилось видеть такие требования, как communication skills, presentation skills, analytical skills. То есть нужен мега-сотрудник. А какой конкретно – не написано. И бедный HR (специалист по персоналу) или рекрутинговая компания гадает, кто же нужен, «пачками» шлет кандидатов, а линейный руководитель – заказчик вакансии – заворачивает их одного за другим. Оно и понятно: трудно выполнить задачу «пойди туда, не знаю куда, но чтобы все было супер».

В-третьих, хорошая практика – отсматривать много кандидатов. Например, не менее 10 на позицию. Поразительно, но часто вакансия настолько «горит», что любому более-менее «вменяемому» кандидату говорят, что ждут его на новом рабочем месте «уже завтра». Но, простите, это примерно как в классике: «Девушка, вы привлекательны, я – чертовски привлекателен. Сегодня вечером – на сеновале» (Андрей Миронов, фильм «Обыкновенное чудо»).

Новый сотрудник – это же будущий член вашей команды, и в том числе от него зависит успех или провал вашей компании (подразделения)! А потом через месяц-другой – разочарования. Ну и, наконец, тщательно отбирать кандидатов. То есть не просто поговорить с ним 15 минут, а действительно оценить:

¦ желательно, если собеседований будет несколько или хотя бы на встрече будет присутствовать несколько человек со стороны работодателя. Оценка будет гораздо объективнее. Например, в компании CISCO кандидат проходит до 11(!) собеседований до того момента, когда ему сделают предложение о работе (job offer). И не только с будущим руководителем, руководителем руководителя, главой офиса, но и с ключевыми сотрудниками: именно они определяют, насколько человек «впишется» в команду.

¦ проводить комплексную оценку кандидата лучше в режиме деловых игр, моделирующих его будущую трудовую деятельность. Например, нанимаете продавца – так попросите его продать вам слона и посмотрите, как он будет это делать. 10 минут такой игры полезнее, чем час беседы! Такой способ оценки называет «ассессментцентр» («центр оценки») и давно применяется в успешных компаниях. Он бывает очень разный по глубине (от 15 минут до недели на 1 кандидата) и зависит от того, насколько ответственная позиция, на которую вам надо взять кандидата. И если простейший ассессмент вы можете сделать самостоятельно, то для глубокого уже нужны бизнес-психологи.

Столь серьезный отбор мотивирует кандидатов на долгую работу в компании. Ведь согласитесь: то, что досталось нам большими усилиями, мы ценим больше, чем халяву.

Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относится к ней. Вы, наверное, сталкивались с ситуациями, когда выходит новый сотрудник на работу, глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного времени, и он становится «как все», т. е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым. Что произошло? Простая и, увы, распространенная вещь: новичка неправильно «ввели в должность», как говорят HR'ы, или не ввели вообще. Что же надо было сделать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая.

Непосредственный руководитель плотно побеседует с новичком: рассказывает ему его цели и задачи, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т. п. Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свой департамент), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.

«Новобранцу» выдают буклет, который часто так и называется, например, «Курс молодого бойца». Там изложена история компании и ее достижения, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать «молодому» сотруднику. Конечно, выдают его должностную инструкцию, описания и регламенты исполнения тех бизнес-процессов, в которых он будет принимать участие. Если необходимо, выдают каталоги продукции для изучения. Это прояснит его понимание компании и избавит окружающих от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно.

Новичку организуют внутреннее обучение/стажировку. Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива. Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков (new-hire training, kick-off training), причем если компания западная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее достижениях, о требованиях к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: «сам большой босс говорил с нами»! А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.

Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого начала и готовиться к нему. Кстати, по итогам может приниматься решение о прохождении испытательного срока.

Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру «инициации». Это психологически очень важно. Лучше публично и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее торжественным поздравлением первого лица компании с «успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X» (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.

¦ чуть выше мы договорились (да?) тщательнейшим образом отбирать будущих работников. А уж если мы нашли лучшего кандидата, то и есть смысл вкладываться в него;

¦ лучше: иметь сплоченную команду профессионалов (лучших на рынке), или постоянный поток неудачников, которые приходят в компанию, еще глубже «заваливают» дела и вскоре увольняются: сами или решением руководства? А ведь, увы, так часто бывает…

Итак, просмотрите еще раз вышеописанный список задач. А вы многое сделали, чтобы ваши сотрудники работали у вас долго, результативно и с энтузиазмом?

Если посмотреть глобально, о чем эта статья? О том, что «лучше день потерять, потом за пять минут долететь» (мультфильм «Крылья, ноги и хвосты»). То есть о том, как перейти от «пожарного» управления к стратегическому и не решать проблемы, а предотвращать их появление. А значит, быть более успешными, сохранять сон и аппетит. Но это уже другая история… :-) Желаю вам успеха в формировании вашей команды!