Главные правила успешного найма

Главное правило успешного найма – не нанимать тех, кто ищет стабильность. Вы ее не дадите, а они ее не получат. К чему тогда весь этот фарс? Гарантия стабильности – это утопия, которая сначала потопит продажи, а потом утянет на дно весь бизнес. Продавец, нацеленный на стабильность, – мертвый продавец. Стабильным в продажах может быть только рост: опыта, оборота и прибыли. И если к вам в продавцы набиваются те, кого беспокоит лишь твердость оклада, то, как в анекдоте: «гоните их в шею – никакие они не таможенники».

Те, кто привык к стабильности, будут стабильно тянуть вас назад, в прошлое, потому что стабильно лишь прошлое. С такой командой вы не вскочите в поезд внезапной возможности. Внушая идею стабильной компании и прочности тыла, вы убиваете инициативу ваших людей. Потому что буквально им говорите: «Здесь от вас ничего не зависит». А значит, можно расслабиться и подремать под крылом сильной компании.

Установка, что вы в ответе за тех, кого наняли, – одна из ловушек психологического контракта. И вы будете ее верной добычей, пока не дадите сотрудникам четко понять, что у вас нет волшебного горшочка, скатерти-самобранки и других чудотворных гаджетов, а по всем счетам платит клиент. Клиент, а не вы, оплачивает их работу, больничный и отпуск. Каждый человек в вашей компании должен понять, что стабильность его зарплаты зависит от эффективности его работы. То, что на работе нужно работать, очевидно не для всех. И принцип «наняли-уволили», известный еще как управление с помощью освобождения («Либо ты вносишь вклад в общее дело, либо вылетаешь!»), также симпатичен не многим.

Согласна: не очень деликатно… но очень эффективно. Такой подход все расставляет на свои места. Да, отношения с сотрудниками становятся менее личными, зато более взрослыми. Но большинство людей взрослеть не готово – не ломайте их, а отпустите на попечение стабильных компаний. Это нервнозатратно, но с вами останутся лучшие.

Приучите лучших сотрудников к мысли о том, что им придется все время доказывать, что они – лучшие из достойных. Старые заслуги не в счет. Или как говорят в McKinsey: «Ты настолько хорош, насколько хорош твой последний проект».

Выбирая людей для своей команды, выбирайте лучших. Но помните, что вы можете ошибаться. Нужно смотреть фактам в лицо и уметь признавать свои ошибки. Как только мысль об увольнении сотрудника закралась к вам в голову, приводите ее в действие. «Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили». Харви Маккей, «Как уцелеть среди акул».

Душеспасительные беседы и попытки дать еще один шанс приведут вас к тому же решению с той только разницей, что вы потеряете время и деньги. Попробуйте и убедитесь сами. Впрочем, если у вас сильная команда, то она сама начнет выталкивать слабака и подталкивать вас к его увольнению. Ищите нужных вам людей и не пытайтесь изменить тех, кто вам не подходит. Это не только неэффективно, но и болезненно.

«Не посылайте ваших уток в школу для орлов. Это не сработает. Все, что вы получите, это будут несчастные утки. Они не смогут парить так же высоко, как орлы. Они будут просто издавать: кряк, кряк, кряк. И совершенно вас измотают». Джим Рон, «Семь стратегий достижения богатства и счастья».Не могу удержаться, чтобы не продолжить аналогию и не привести на эту тему замечательную притчу.

– Зачем мне это? – обиделся скорпион. – Я себе не враг, ведь если я тебя ужалю, то сам пойду ко дну. Этот довод показался лягушке убедительным, и она согласилась. Но на середине пруда скорпион все-таки ужалил ее.

Выбирая людей, помните, что вы не в силах изменить их натуру. Никакие корпоративные стандарты и правила не смогут с ней совладать – рано или поздно она возьмет над ними верх. Если природные качества сотрудника не могут быть использованы в интересах вашей компании, то не стоит брать на борт таких тревожных пассажиров.

В сильной команде руководитель – наименее важное звено. Потому как сила команды в ее самостоятельности. Но чтобы создать такую команду, именно руководитель должен искать своих людей и объединять их усилия. Поиск сотрудников не стоит делегировать или отдавать на аутсорсинг – свою команду вы должны набирать сами. Это требует сил и времени, но оно того стоит. Тем более что собеседование – не формальная необходимость, а дополнительная возможность:

Лучшие люди – это не просто грамотные специалисты, но прежде всего те, кто разделяет ценности вашей компании и соответствуют ей по духу. Вы можете взять хороших людей и научить их работать еще лучше, но не вы не сможете изменить их взгляды и принципы или вложить в них то, что им не дано от природы.

Люди почти не меняются. Не теряйте времени, пытаясь переделать тех, кто не поддерживает вашу стратегию. В лучшем случае такие сотрудники будут работать вполсилы, в худшем – саботировать. Ищите единомышленников.

Лучших людей мало, они потому и лучшие. Наберитесь терпения и запаситесь финансами – лучшие люди стоят денег, но если вы все правильно сделаете, они станут для вас созидателями прибыли и золотоносной жилой. «Вы развиваете людей так же, как намываете золото. Когда вы намываете золото, вы перелопачиваете тонны грязи, чтобы найти единственную унцию золота. Но, естественно, вы не ищете грязь – вы ищете золото». Эндрю Карнеги.

При поиске сотрудников ведите честную игру и не держите соискателей в неведении – сделайте так, чтобы еще до собеседования у них сложилось мнение о вашей компании и представление о том, чего вы от них ожидаете. Предварительно позвонив претенденту, вы сэкономите силы и время: из телефонного разговора всегда становится ясно, стоит ли продолжать общение и назначать встречу. Честность – незаменимый фильтр, отсеивающий не подходящих вам людей. Истинные намерения соискателя известны только ему одному, а потому – не теряйтесь в догадках – излагайте свои. Давайте необходимую информацию, но не давайте лишних обещаний и не делайте заманчивых предложений. Пусть соискатель сначала покажет себя, а все остальное покажет время. Не бойтесь показаться слишком требовательным или жестким. Того, кто умеет и хочет работать, дисциплиной не напугаешь. «Человек, лишенный информации, не может нести ответственность; человек, которому предоставлена информация, не может ее на себя не взять». Ян Карлзон.

Каким бы впечатляющим ни был послужной список соискателя, не стоит слепо ему доверять. Дайте понять претенденту, что вы будете судить о нем по результатам работы, а не по прежним достижениям. Прошлые заслуги не в счет. Не попадайте под обаяние престижных вузов, ученых степеней и громких имен. Выбраковывать кандидатов лишь потому, что они не кончали элитных заведений и не работали в известных компаниях, неразумно. Цените вклад сотрудников в развитие вашего бизнеса, но всегда напоминайте о том, что он не будет работать на них вечно. Поддерживайте в компании соревновательный дух и повышайте профессиональный уровень вашей команды. Образовательная инициатива должна исходить от вас – лишь единицы развивают свои знания без принуждения. Сделайте постоянное оттачивание мастерства образом жизни в вашей компании. Регулярно проверяйте квалификацию вашей команды и обращайтесь к результатам оценки при принятии решений об увеличении зарплаты, повышении в должности или увольнении.

Нанимая людей, важно не просто отводить им определенное место в компании, но давать им возможность самоопределяться. Для многих найти свое место в компании бывает важнее, чем подняться на новую ступеньку служебной лестницы. «Правильные люди на правильном месте важнее, чем правильная стратегия». Джек Уэлч.

Помогайте сотрудникам раскрываться и развиваться. Не замыкайте способных людей в обозначенной должности. Позволяйте активным специалистам расти, расширяя их полномочия или предоставляя позицию, соответствующую их уровню. Освободите компанию от укромных мест, где легко можно спрятаться и пересидеть. Сделайте так, чтобы эффективность команды была на виду. Прозрачность процессов и наглядность показателей дадут понимание того, кто из сотрудников – ценный актив, а кто – обременительный пассив. Избегайте хитросплетений в иерархии. Используйте принцип единоначалия: каждый сотрудник должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения; за одну задачу должен отвечать только один человек.

Худшее, что вы можете сделать для своей команды, – это стать для нее незаменимым. Считая сотрудников беспомощными созданиями, не способными справиться без вас, вы лишаете их самоуважения, инициативности и отучаете мыслить. Чем сильнее контроль, тем слабее команда. Вы убережете своих людей от превращения в слабаков, если будете четко ставить задачу и давать им возможность искать решение. Не вмешивайтесь в процесс – оценивайте работу по результатам. Тогда ваши сотрудники обретут уверенность в собственных сила и начнут получать больше удовольствия от работы. «Создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую подкормку и предоставьте людям расти самим. Вот тогда они вас удивят». Дуглас Мак-Грегор.

Чем больше контроля требует сотрудник, тем менее ценен он для компании. Надзор стоит денег. Учитывайте степень контроля в системах оплаты и мотивации. Сотрудники, выполняющие свои обязанности самостоятельно, и те, кто нуждается в стороннем контроле, не должны получать одинаковое вознаграждение.

Как у дальновидного руководителя, у вас должно быть достаточно терпения, чтобы находить лучших людей, и достаточно мудрости, чтобы доверять им и не мешать делать свою работу. А если вы им не доверяете, то зачем вы их наняли? Доверяйте своим сотрудникам либо ищите тех, кому сможете доверять. Это кратчайший путь к созданию эффективной команды.