«Да, я сделал ошибку»

«Представьте: самолет резко набирал высоту, и бензин перестал поступать в двигатель», – говорит президент «Дикой орхидеи» Александр Федоров. Самолет – это его компания, а бензин – средства кредиторов, на которые построена фабрика и сеть магазинов. С долгами в $100 млн, которые нечем гасить, Федоров должен быть асом, чтобы избежать банкротства.



Александр Федоров разглядывает свои фотографии в номере СФ пятилетней давности. «Брюки у меня те же, куртка та же, – комментирует президент «Дикой орхидеи», – и увлечения остались прежними, но времени на них нет, да и деньги надо экономить пока». Президент «Дикой орхидеи» действительно одет в те же брюки, что и пять лет назад. У Федорова куча увлечений. Он любит рыбачить, читать книги, играть на гитаре, кататься на лыжах, фотографировать и ездить на мотоцикле. Но сейчас фотографий для каталога «Дикой орхидеи» он, как раньше, сам не делает, а мотоциклетный шлем закинут на шкаф.

«Вы уверены, что хотите со мной общаться? – спрашивает Александр Федоров. – Я непростая личность, а в последнее время у меня еще и проблемы, вы знаете». На протяжении 16 лет развития своей компании, по словам Федорова, он принимал решения скорее не на основе цифр и фактов, а полагаясь на "интуицию и собственное ощущение реальности». Интуиция его подвела, а суровая реальность состоит в том, что при обороте $200 млн компания должна множеству кредиторов около $100 млн. В начале апреля 2009 года крупную часть долга непременно нужно отдать – «Дикой орхидее» предстоит погашение облигационного займа объемом 1 млрд руб., на которое у Федорова нет средств.

Впрочем, собственных денег на возврат долгов у владельца «Дикой орхидеи» и до кризиса не было. Так, по отчету компании по РСБУ, за девять месяцев 2008 года убыток «Дикой орхидеи» составил 67 млн руб., а аналогичный период 2007-го завершился со смехотворной прибылью 0,9 млн руб.

Чтобы отдать старые долги, Федоров рассчитывал наделать новых. Но в долг теперь никто не дает. Дело плохо. «Газеты пишут, что если мы не рассчитаемся по облигациям, то компания обанкротится? – грустно переспрашивает Федоров.— Правильная подача».

Дикая идея



Сотрудники компании, привыкшие во всем доверять Федорову, в недоумении. Интуиция интуицией, но всем топ-менеджерам «Дикой орхидеи» известно, что Федоров закончил МИФИ, гордится математическим складом ума и вникает в каждую мелочь. «Я витаю в облаках, – говорит директор по производству Татьяна Львова,— а креативность Федорова ничто не тормозит, благодаря его математическому складу ума он придумывает будь здоров».

Мысль президента «Дикой орхидеи», казалось, проникала повсюду. Ему принадлежит идея создать на своей фабрике в Гагарине 12 линий и 13 швейных бригад, чтобы поочередно давать им месячный отпуск без простоя производства. Понаблюдав за работой своих конфекционеров – специалистов по подбору материалов и фурнитуры для одежды, Федоров до сантиметра просчитал расположение стеллажей в московском офисе, где хранятся образцы продукции поставщиков. Но вот последствий мирового финансового кризиса для компании он просчитать не смог.

В 1993 году, когда магазины «Дикая орхидея» лишь появились, спрос на «предметы роскоши первой необходимости» был велик, и с каждым годом он только рос. В своем сегменте рынка белья Федоров был первооткрывателем и на волне этого роста к 2006 году запустил около сотни магазинов в Москве и нескольких крупных российских городах. «Дикая орхидея» выступала в высокой ценовой категории, «Бюстье» – в средней. В это время многих успешных ритейлеров как будто охватила горячка. Федоров тоже заразился. До конца 2009 года он собирался открыть втрое больше магазинов, чем за предыдущие 13 лет: 300 по всей России и несколько в Европе (что и сделал в 2007-м, организовав две торговые точки в Италии и одну в Великобритании).

Конкуренты не могли угнаться за «Дикой орхидеей». У ближайшего из них – группы компаний «Катерина», с 2001 года открывающей магазины «Эстель Адони» и «Золотая стрекоза», – сейчас в два с половиной раза меньше точек, чем у Федорова с его 306 магазинами «Дикая орхидея» и «Бюстье» в России и на Украине. По словам аналитика потребительских рынков ИК «Финнам» Максима Клягина, ни одну другую сеть по продаже белья его коллеги не обсуждали всерьез как предмет инвестиционных вложений. У Федорова же созрел план, как сделать так, чтобы им и не захотелось никого, кроме «Дикой орхидеи», обсуждать.

В апреле 2007-го «Дикая орхидея» выпустила облигации на 1 млрд руб. по ставке, в зависимости от числа купонов, от 10,7% до 13%. Организатором эмиссии стал банк «Союз». Еще через год Федоров нашел инвестора: 20% «Дикой орхидеи» купил за $50 млн Greater Europe Fund, которым управляет немецкая компания Wermuth Asset Management. Впоследствии фонд реализовал опцион еще на 13% компании. Правда, об условиях этой сделки ее участники не распространяются.

В любом случае найденных средств хватало на реализацию большей части плана. В 2008-2009 годах Федоров рассчитывал вывести компанию на IPO и получить еще. На середину 2008-го была запланирована вторая облигационная эмиссия, за счет которой он хотел рефинансировать долг, но она сорвалась. Случился коллапс. «В августе рынок облигаций умер», – констатирует Федоров.

Планы Федорова провалились. Женская психология резко изменилась: продажи дорогого белья в магазинах «Дикой орхидеи» с лета 2008-го упали на 35-40%. О планах по перевыпуску облигаций не могло быть и речи. «Инвесторы пропали», – вспоминает президент «Дикой орхидеи». Банкиры тоже перестали кредитовать Федорова.

Дорогие магазины

С сентября 2008 года президент «Дикой орхидеи» открыл лишь два магазина – «Дикая орхидея» и «Бюстье» в торговом центре «Метрополис» на «Войковской». Пришлось расстаться с убыточными проектами в Великобритании и Италии – Федорову удалось их продать. Кому и за сколько именно, в компании не раскрывают. «Когда появился хоть какой-то покупатель, – рассказывает Федоров, – мы очень обрадовались».

Теперь открытие магазинов обходилось бы Александру Федорову в разы дешевле, чем год назад, когда стоимость запуска каждой точки доходила до $1 млн. По словам топ-менеджера одной из конкурирующих сетей, девелоперы действительно ставили ритейлеров в сложные условия, требуя арендную плату за полгода вперед (к слову, от этих условий Федоров сильно зависел — из всех его магазинов только пять в собственности, остальные он арендует). Сейчас требования сильно смягчились, но на продолжение экспансии у «Дикой орхидеи» уже нет средств.

Федорову остается лишь сокрушаться и ругать девелоперов, раздувавших на рынке пузырь. С тем, что Федоров и сам раздувал пузырь, развивая сеть на заемные средства, он не согласен: «А почему интуиция должна была помочь мне предсказать кризис?» По его мнению, происходившее с сетью магазинов – абсолютно верная стратегия. «Я и тогда не считал, что нужно было развиваться медленнее, и сейчас не считаю, – говорит Федоров. – Заемное финансирование – это нормальная практика! Это было правильно!» Впрочем, он тут же оговаривается: «Да, я сделал ошибку, но ошибка в другом. Мы привлекали заемный капитал больше, чем собственный, поэтому и имеем сейчас то, что имеем». Можно отрезать большой кусок от маленького торта или маленький от большого. Федоров рассчитывал, что большим будет и торт, и кусок.

Теперь у Федорова два пути – продать часть «Дикой орхидеи» и договориться с держателями облигаций. Была идея конвертировать облигации в акции, но такая процедура в России еще не проводилась, она сложна и лишает возможности поиска стратегического инвестора. Тогда появилась другая идея, состоящая в том, что в апреле 2009 года «Дикая орхидея» перевыпустит облигации, а в качестве компенсации за невыполненные обещания выплатит 10% их номинала. Переговоры с держателями облигаций Федоров поручил платежному агенту – вице-президенту Связь-банка Михаилу Автухову. «Каков будет результат – предположить сложно, – признается Автухов. – Все зависит от доброй воли облигационеров, а есть ли она – мы пока не понимаем».

Пока Автухов уговаривает облигационеров, президент «Дикой орхидеи» ищет покупателей на крупный кусок «торта» – контрольный или блокпакет компании, но пока таких не нашел. «Инвесторы пропали, есть шакалы, – хмурится Федоров. – Они не хотят выгодно проинвестировать, они норовят совсем даром забрать, а даром можно забрать только падаль».

Эта драма разворачивается на глазах у банков-кредиторов – Сбербанка и «Русского стандарта», с которыми Федоров должен был частично расплатиться соответственно в феврале и марте. Но с банкирами пока удается договариваться об отсрочках. Кредитный комитет Сбербанка уже перенес срок выплат с февраля на апрель. «Банки, естественно, не хотят никаких банкротств, – объясняет Федоров. – Им важно, чтобы мы обслуживали долг, а с этим у нас проблем нет».

Банковские долги Федорову сейчас даже во благо: они делают держателей облигаций более сговорчивыми. По словам Михаила Автухова, часть активов «Дикой орхидеи» при получении кредитов была заложена, и в случае финансового коллапса банки имеют на них приоритетное право. По российским законам облигационерам достанутся лишь остатки, которые могут и не окупить их вложений.

»Думаю, все будет хорошо, и банкротства не произойдет», – надеется Александр Федоров. «Он бодро держится, – говорит Автухов. – Думаю, что он станет биться до последнего дня».

Toyota с кружевами



Вне зависимости от того, чем закончится история с кредитами, Федоров готовит «Дикую орхидею» к выходу из общей для всех компаний отрасли западни. Из-за резкого падения курса рубля импортное белье сильно подорожало, и прежние объемы зарубежных закупок приходится сокращать. Между тем белье отечественного производства составляет лишь 15% ассортимента магазинов «Дикой орхидеи», остальное приходится на импорт.

По данным консалтинговой компании «Рестко», на российском рынке женского белья и купальников (в 2008 году он оценивался в $1,64 млрд) примерно такое же соотношение импортной и отечественной продукции. В высоком и среднем ценовых сегментах, где работает Федоров, «Дикая орхидея» – единственный заметный российский производитель. У «Эстель Адони» – основного конкурента «Дикой орхидеи», с которым Федоров практически делит свой сегмент рынка, собственного производства в России нет. По словам топ-менеджера одной из компаний-конкурентов, к весне, когда закончится сезон распродаж, производство в России станет неоспоримым преимуществом. Федоров это хорошо понимает.

«Ни одна марка из наших магазинов не шьется в Китае, – уверяет директор по маркетингу «Эстель Адони» Леонид Левин. – Ни одна». По словам же Александра Федорова, почти все белье шьется в Юго-Восточной Азии. Например, для Calvin Klein и Victoria's Secret белье шьет гонконгская Ace Style. И, как утверждает Татьяна Львова, даже отпускная цена таких фабрик на декабрь 2008 года была примерно равна себестоимости белья с фабрики «Дикой орхидеи» без учета доставки и таможенных пошлин. С тех пор рубль продолжил свое падение, и это соотношение увеличилось в пользу фабрики Федорова. Ведь импортные ткань, кружева и фурнитура составляют лишь 35% себестоимости белья. Еще 37% – затраты на персонал, 10% – разработка моделей, 18% – расходы на оборудование.

В 2006 году Федоров поручил Татьяне Львовой разработку бизнес-проекта собственной фабрики. Весной 2007-го она уже заработала, и в 2008-м в городе Гагарине Смоленской области швеи «Дикой орхидеи» пошили 1 млн «бюстов и трусов». Недавно Львова получила указание к концу 2009 года удвоить производство, а в 2010-м – утроить. Федоров поставил цель увеличить долю собственной продукции в магазинах сети до 50%. Сейчас фабрика работает в одну смену, но скоро заработает в три.

Смогут ли магазины Федорова продать все, что произведет его фабрика? Президент «Дикой орхидеи» в этом не сомневается. Белье под собственной маркой «Dекольте», которое продается в премиальной сети «Дикая орхидея» по 5-6 тыс. руб. за комплект, – скорее эксперимент. В этом сегменте private label не пользуется большим спросом, и продажи марки невелики. Самой популярной в ассортименте является марка «Вендетта» по 1,2-2 тыс. руб. за комплект для сети «Бюстье». Очевидно, секрет в том, что российское белье продается на 30% дешевле иностранного аналогичного класса. Другое преимущество – мгновенная реакция на спрос: к примеру, 10 февраля на фабрике отшивались комплекты, которые поступили в магазины ко Дню святого Валентина.

Федорову удалось построить среди одноэтажных домиков в Смоленской области подобие завода Toyota, хоть и не по выпуску автомобилей, а по пошиву трусов и бюстов. Фабрика в Гагарине – необычное производство. Швеи сидят не вдоль длинного конвейера, как это принято в производстве белья, а в «карманах», по чьему периметру передвигаются тележки с пластиковыми контейнерами. Это изобретение нанятой Федоровым консалтинговой компании Incon позволяет производить небольшие партии белья и избегать простоев, которые могут происходить на конвейере из-за того, что на разные операции уходит разное количество времени.

К каждой партии трусов или бюстгальтеров прикладывается путевой лист со штрихкодами. Выполняя операцию, швея отрывает от листа кусочек с соответствующим штрихкодом. После этого штрихкоды сканируются, и таким образом определяется загруженность швей. На контейнерах наклеены цветные полоски. Цвет зависит от того, сколько дней контейнер находится в цеху,— так избегают товарных остатков.

За высокую производительность сотрудники поощряются индивидуально, за отсутствие брака бонус выдается на бригаду. Премии составляют большую часть заработка, поэтому швеи напрямую заинтересованы в том, чтобы отшить нужный объем и отследить брак, допущенный на предыдущих операциях.

Федорову тоже предстоит заняться отбраковкой – только не трусов и бюстгальтеров, а решений и шагов, поставивших компанию на грань банкротства. Привыкшему вникать в каждую мелочь президенту «Дикой орхидеи» эта привычка сегодня нужна как никогда.

Источник: Павел Куликов, «Секрет фирмы», www.sostav.ru